背景｜現場に話が届いても、検討が進むとは限らない
新サービスを現場へ案内する中で、「検討には本部の承認が必要」という壁に当たりました。一方、本部へ直接電話すると受付で止まり、担当者まで話が届かないケースがありました。
現場への説明を続けるだけでは意思決定につながらず、本部へ電話先を変えるだけでも解決しない。現場への提案と、本部の担当者に相談を届ける方法を分けて考えました。
取り組み1｜どこで止まったかを分ける
架電、担当者との通話、ヒアリング、面談設定に分けて活動を確認しました。面談が取れなかった理由を一括りにせず、受付で止まったのか、担当者不在なのか、話したうえで関心が得られなかったのかを整理しました。
イベントで接点のあった相手への架電では、担当者名や直接の連絡先が分かることの重要性も確認。新規の連絡先と過去の接点がある相手を同じ前提で扱わないようにしました。
取り組み2｜面談で相談したいことを具体化する
当初の「既存サービスについて意見を伺いたい」から、「新たに企画しているサービスについて、現場での検証や協業を相談したい」という説明へ見直しました。何のための面談で、どのような協力をお願いしたいのかを短く伝え、相手が話を聞くか判断できる形にしました。
本部への電話でも、過去に接点がある場合はその経緯と協業相談の目的を冒頭で説明し、担当者への取次ぎにつながった例があります。訴求の変更だけで必ず面談が増えるとは考えず、接触先や過去の関係も含め、反応を確認しました。
取り組み3｜反応を次の営業へつなげる
架電と並行してメールアプローチの骨子を作成し、営業リスト・活動履歴を整理しました。現場で分かった本部確認の必要性や担当者へ届くまでの課題を踏まえ、電話以外の接点も検討し、フォームからアプローチする対象企業を整理しました。
件数だけでなく、誰と話せたか、どんな反応だったか、次はどこへ何を伝えるかを記録しました。
進んだこと｜面談の創出と、次に検証すべき課題の整理
活動を通じて複数の面談を設定。電話で接点をつくった先の中には、依頼企業の営業担当との商談を経て、小規模なトライアルの進め方を相談する段階に進んだ例もあります。
担当者へ届くこと、協業への関心、実際の導入検討は別の段階として確認する必要があります。接触先の選び方、受付での説明、面談の目的を見直し、顧客の反応を次の営業判断へつなげました。
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